PRST
On parle beaucoup de santé mentale au travail. Les dirigeants affirment que c’est une priorité, les salariés disent qu’ils en ont besoin. Pourtant, quand je rencontre les uns et les autres, je me rends compte qu’ils ne parlent pas de la même chose. C’est comme si chacun vivait dans un monde parallèle.
Deux visions qui ne se rencontrent pas
Côté dirigeants, la santé mentale est souvent associée à la performance et à la résilience. Une équipe en bonne santé, c’est une équipe qui tient la cadence, qui garde le cap malgré la pression, qui continue d’avancer même quand le contexte se durcit. On me dit souvent : « Nous faisons déjà le nécessaire », « Nous avons mis en place des outils », « Nous avons organisé un séminaire ». Sur le papier, les intentions sont bien là. Mais dans les faits, ces actions apparaissent parfois décalées. Je pense à ce dirigeant qui avait investi dans une plateforme de méditation, alors que ses équipes accumulaient les soirées à rallonge. Ou encore à celui qui inaugurait une salle de repos flambant neuve, pendant que ses salariés expliquaient qu’ils n’avaient jamais une minute pour y aller. Ces actions partent souvent d’une bonne intention, mais elles manquent de lien avec la réalité quotidienne du travail.
Du côté des salariés, le discours est tout autre. Ils parlent de surcharge de travail, de reconnaissance qui se fait rare, de difficultés à concilier leur vie pro et perso, parfois même de perte de sens. Une salariée me confiait récemment : « On nous propose du yoga sur la pause déjeuner, mais moi je n’ai même pas le temps de manger ». Un autre me disait : « Mon manager me félicite en réunion, mais quand je demande mes congés, c’est tout de suite mal vu ». Pour eux, la santé mentale ne se joue pas dans des actions ponctuelles, mais dans leur quotidien : dans l’organisation du travail, dans la manière dont ils sont managés, dans la qualité des relations au sein de leur équipe.
Une fracture silencieuse
Et c’est là que l’incompréhension s’installe. Quand un salarié exprime son mal-être, certains dirigeants y voient un manque de motivation ou une fragilité individuelle. À l’inverse, des salariés considèrent leurs dirigeants comme déconnectés : « Ils pensent qu’on exagère, qu’on n’est pas assez solides ». Résultat : le doute s’installe, la confiance s’érode, le dialogue se bloque.
Cette fracture, je la vois partout. Elle ne se traduit pas par de grands conflits ouverts, mais par un désengagement silencieux. Des équipes qui ne donnent plus d’idées, des arrêts maladie qui se répètent, des départs précipités, une énergie collective qui s’éteint peu à peu. J’ai encore en tête cette réunion où personne n’osait plus proposer une idée, parce que chacun était trop épuisé pour y croire. L’entreprise s’affaiblit, en silence.
Clarifier pour agir
Alors, que faire ? D’abord, clarifier ce dont on parle. On confond souvent santé mentale et bien-être individuel. Or, la santé mentale au travail, ce n’est pas seulement du baby-foot, du yoga ou une salle de repos. C’est la possibilité, pour chacun, d’effectuer son travail dans des conditions soutenables : une charge réaliste, un soutien suffisant, une reconnaissance tangible et le droit de souffler.
Ensuite, il faut oser dire que la responsabilité est partagée. L’organisation doit créer un cadre de travail sain. Les dirigeants et les managers doivent donner du sens, réguler la charge, montrer l’exemple. Mais leur rôle a une limite : la santé mentale au travail ne peut pas se réduire à un accompagnement individuel ou à une démarche de coaching centrée sur une seule personne.
Une réalité collective
Les risques psychosociaux sont avant tout une réalité collective, qui se joue dans la manière dont le travail est organisé et régulé. Pour autant, les salariés ont aussi une responsabilité : poser leurs limites, dire quand ça ne va plus, demander de l’aide quand c’est nécessaire. Et surtout, comprendre qu’affirmer ses besoins n’est pas un signe de faiblesse, mais une condition pour durer.
Le dialogue comme levier
La solution n’est pas dans un catalogue d’outils, mais dans un dialogue vrai. Comme ce manager qui, au lieu d’imposer une nouvelle organisation, a pris le temps de demander à son équipe : « Qu’est-ce qui vous épuise en ce moment ? ». Et qui a ajusté les règles du jeu à partir de leurs réponses. C’est dans ce type de dialogue que naît le vrai changement.
On dit souvent que la santé mentale coûte cher. Mais ce qui coûte le plus cher aujourd’hui, c’est l’incompréhension. Tant que dirigeants et salariés continueront à parler deux langues différentes, l’entreprise restera fragile.
Une condition pour durer
La santé mentale n’est ni une option ni un sujet périphérique. C’est une condition pour durer. Et c’est mon souhait profond : faire tomber les murs d’incompréhension, remettre le travail réel au centre du dialogue et replacer l’humain au cœur. Parce que sans ça, il n’y aura ni performance durable, ni avenir collectif.
Béatrice Fichera
Consultante RH spécialisée en qualité de vie au travail (QVCT) et en gestion des risques psycho-sociaux (RPS)
Ça peut aussi vous aider…
Se faire accompagner par un cabinet conseil
Identifier un cabinet conseil référencé par la Carsat Centre-Ouest pour structurer une démarche de prévention des risques professionnels et agir sur l’organisation du travail.
L’organisation du travail à l’épreuve des risques psychosociaux
Cette ressource de l’ANACT propose une lecture structurée des liens entre organisation du travail et risques psychosociaux. Elle aide les entreprises à comprendre comment les choix organisationnels influencent la santé mentale au travail et à agir en prévention primaire.
GPS – Mesurer la satisfaction des salariés
L’outil GPS de l’ANACT permet d’évaluer la satisfaction des salariés en lien avec l’organisation du travail. Il favorise le dialogue collectif et la mise en œuvre d’actions de prévention primaire sur les conditions de travail.